“别等没业绩，才后悔没有培养人”

很多时候，管理者要的都是看得见的结果，要的是立竿见影，很少去思考组织的问题。

这样，往往会产生两种坏结果。

1.极限压榨

当老板、管理者眼里只有业务的时候，就顾不上培养人。

但业务是发展变化的，当人的能力就达不到业务发展的需求，业务就做不好了。

怎么办？最简单的方法，就是提高员工的工作时长，要求他们加班。

短时间来看，有一定的作用。见有了效果，管理者就会认为是对的。目标越来越高，为了出更多的业绩，就会极限压榨，当生产力到达极限，业绩再也起不来了。

极限压榨之下，怨声载道，员工对工作失去积极性，再也难以出业绩，团队氛围也会越来越差。

2.员工大规模离职

当你只关心业务，这时候，就会忽略掉人的感受。

员工觉得工作很累，又得不到成长，感受不到工作的意义，甚至觉得只是一个机器，没有得到尊重。这时候，大概率就会走掉，造成人员的流失。

到最后，团队换了一批又一批的人，业务也越做越差。

因此，你不能眼里只有业务，还要经营组织。不能等没业绩的时候，才后悔没有培养人。

经营组织，核心就体现在“选用育留”。

1.选人

在选人上，我有3个建议。

①找尽量少的人

在公司还不是很大，业务模式也没有完全跑通的时候，出于成本和效率的考虑，要找尽可能少的人。

能雇一个人，绝不雇两个人。人太多，你反而顾不过来，也没有精力带他。

②招合适的人

马云说，办公司不是要找最优秀的人，而是要找最合适的人，波音747的引擎是很好，但如果你配的是拖拉机，发动引擎就会爆炸。

太对了。有时候遇到一个能力强的人，就想把他招进来。但如果说他对你做的这件事不感兴趣，即便是勉勉强强来了，也迟早会走掉。

所以不招最好的人，而是要招最合适的人。

③找能自我驱动的人

公司要解决生存问题，这时候，没有时间教育员工要努力，要勤奋。

因此，你要守好进水口，一开始就招能自我驱动、自我要求的人，这样就可以节约很多管理成本。

2.用人

招人只是开始，而不是结束。进来后，要用他。

为了用对他，就要因人设岗和因岗设人。

有些事情是必须做的，那么就要因岗设人，先有坑，再有萝卜。

如果他有特别的才干，或者需要做创新业务，在可做不可做的情况下， 可以先有萝卜再有坑。

将合适的人放在合适的位置，核心是你要能识别出员工的特点和能力，并且将这些特质和工作结合起来，从而发挥出好的效果。

人用对了，就会提高生产力。

3.育人

在生存问题是最主要问题的时候，可以在火线上培养人。

①传帮带

我们要在工作中，辅导下属。

经常看到老板总是在抱怨，手把手带员工却带不出来，说自己的员工太笨了，明明教了他十遍、二十遍，员工还是不会。

这样，其实是让盲人骑瞎马，夜半临深渊。

在业务辅导中有16字方针：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。

你要先演示一遍，然后再解释这么做的原因。之后，让他操作一遍，并且让他总结经验。

方法对了，才有效果。

②复盘会

还要定期组织复盘，比如一天的工作结束了，这时候，要根据业务分析业务。工作做得不好，要复盘原因，下一步改正。

做得好了，则要巩固经验，然后将它流程化，让优秀成为一种习惯。

当然，还要有大的复盘。比如月度、季度、年度复盘，通过业务层层抽丝剥茧，通过剥洋葱的方式，剥到人的问题，帮助他变得更优秀。

提高人的能力后，才会持续性做好业务，而不是竭泽而渔。

4.留人

对好的人才，要留下他。

除了薪酬留人、情感留人，核心一点，就是要让他们看到前途。

在一家大的公司里，想要从基层做到高管/合伙人要7-12年的时间。

但在很多公司，其实成长机会特别少。

有些好员工，在公司里，默默干了很多年，但依然没有被发现，也没有得到重用。反而是公司里能力平庸、擅长揽功的“报喜鸟”，走到了管理的位置。

好员工为了自己的前途，为了自己的未来，只能通过跳槽来实现职级的上升。

所以，如果想留住人才，那么公司要有明确的晋升标准。

在这家公司里，只要干得好，就能被识别出来，非常公平。

而且公司内还有清晰的晋升制度，也会帮助员工制定职业发展计划。

公司，为员工的前途负责。员工，对自己的工作负责。双向负责，做到共同发展。

最后总结一下，老板和管理者一定要经营组织，不要等干不出业绩，才后悔没有培养人。

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