用人，绝不是简单的“拿来主义”

这两天，TikTok CEO 周受资出席美国听证会被网友刷屏了。

 

面对着议员们无端的质疑和频繁的、不礼貌的打断，80后的周受资以自己的冷静、儒雅和彬彬有礼，赢得了一大波的好评。

 

我很欣赏这样的年轻人，更欣赏字节跳动成功背后人才观。识人用人，这四个字看似简单，真正做起来却难如登天。

 

在做咨询管理的这几年中，经常会有管理者和我聊有关选人、用人的问题。我发现，很多管理者在用人时存在这样一种现象：奉行“拿来主义”。

什么意思？

 

他把人当成工具，合适就拿来用，不合适就换掉，不断地换人，换了一茬又一茬，整个团队的淘汰率高得惊人。

 

不断换人，或许能收一时之成效，但从长远来看，这么做肯定是不利于公司发展的。

 

为什么？

 

第一个，企业频繁换人，空降兵无法落地，人才得不到培养，成长不起来，那公司能好吗？

 

第二个，人员变动太快，团队缺乏互信的基础，也没有一个安全的环境，所有人都在担心自己被换掉，又如何去打胜仗呢？

 

所以，用人，绝不是简单的“拿来主义”。那，如何用人呢？

 

4个建议，分享给你。

人才进水口，要细

 

如果将企业比作一个水池，员工就比作这池中的水，活水不断注入，池水才不会发臭。

 

招聘和解雇，能让人才流动起来。但这个过程中，人才的进水口和出水口都要细，要严进严出。

 

之前我也说过无数次，选拔比培养更重要，甚至重要100倍。

选错人所造成的损失，除了可精确估算的直接成本外，间接成本更加惊人。

 

布拉德福德·D．斯马特在《顶级评级法速查手册》中写道：“错误招聘会花费300小时的额外工作。大多数公司用25%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初错误招聘的失误。”

 

所以对于管理者来说，其中非常重要的一项工作就是招人。人对了，事就成了。

 

那，如何招到对的人？

 

第一件事，你要重视招聘，不要翘着二郎腿去选人。很多老板和管理者通常是嘴上说自己很看重人才，在行为上却不重视。

 

他们不参与招聘，在选人上当甩手掌柜，坐在办公室里，翘着二郎腿，处理各种事情。如果有招聘需求了，就告诉HR：我需要招一个什么样的人，你去帮我招人。

 

其实，找人是天底下最难的事。作为管理者，你不能在选人上置身事外，一定要亲自下场，亲自招人。

 

第二件事，你要有人才画像，清楚要招什么样的人。

 

企业发展阶段不同，初创期、发展期、成熟期、鼎盛期需要的人的能力也是不同的。你要根据胜任力建模，然后有相应的人才画像。 

 

人才画像分为两个部分，冰山上和冰山下。

 

冰山上面的特质，能够看得见摸得着。比如说候选人是什么大学毕业的，在哪些公司工作过，做过哪些项目，看他的简历就可以大致得出结论。

 

冰山下面是一个人的特质，无法从简历上看到。比如说候选人的驱动力、价值观、学习能力，包括团队的配合能力等等，这些东西在冰山下，也就是软性要素。

 

第一个是这个岗位所需要的职业素养，比如说这个人是金融风控师，那么这个人的基础素养就应该有谨慎、诚信的一面。

 

第二个部分是我们的文化，这也是冰山下的东西。有时候一个人非常优秀但是你留不住，就是因为这个人的文化跟你的公司的文化不匹配。

 

第三个部分叫硬性部分，什么叫硬性部分呢？就是这个人的工作能力跟我们现在这个岗位的匹配度。

 

只有你清楚自己要招什么人，你才能招到合适的人。

不要蒙着眼睛去用人

 

选对了人，然后呢？然后，你要用对人，用人成事。

 

你不能“蒙着眼睛”用人，把人才放在错位的位置上，大材小用，人才错用，导致人与事的不匹配，这其实是人才最大的浪费。

 

用对人，其实就是要将合适的人放在合适的位置上。

 

在用人时，你是因岗设人还是因人设岗？是有次序的。但有时候针对个人时，规矩是死的，要因人设岗，要看到他的潜力和能力。

 

而且用人的时候，要对他们负责任。我在之前的文章里也说过，要做到分权不分责。

 

让人家做事，你要把权力分给他，资源分给他，但做错事了，不能把责任全部甩给他。你也要负一部分责任。他承担做事的责任，你承担管理的责任。

 

如果你跟下属抢功劳、有问题就将黑锅甩给下属，一次、两次后，就没人服你了。

 

另外在用人时，我们也要学会抓大放小，你抓住最重要的事情，把一些可交出去的事，交给下面的人，这样下属才会成长。

 

很多管理者只是坐在了管理岗位上， 还没有具备管理者的思维，总觉得下属干不好，所以什么事都自己干。

 

如果你什么事情都要亲自插手，看似勤奋，其实是太用力了，而没有用心。

 

长期下来，你下面的人可能就成只知道执行的人，什么事情都得找你，最后团队也成长不起来，目标越来越高，最后团队拿不到结果，就成了打败仗的团队。

把重要时间花在前10%的人身上

 

你想要让员工发挥长期的价值，或者创造更大的价值，就一定要做好人才培养。

 

不仅是培养好现在的员工，还要为公司明天和后天的发展，搭建起人才梯队。

 

培养人，尽量不要指定一个人进行培养，要对多数人进行共性化辅导，这样成材率更高。

手把手辅导员工成功率只有5%，但共性化辅导的成功率有80%。

因为，你的精力是有限的，如果你只带一个人，这个徒弟有可能资质不够，有可能心力不够强，很容易就折掉了。

当你辅导一群人的时候，就算有一些人不够聪明，有一些人心力不够强，离开了。你会发现，到最后还是能剩下几个优秀的人才，所以成功率会更高一些。

除了共性化辅导，还需要花时间在个别人身上，做个性化的辅导。

 

什么样的人值得你花时间呢？最值得你花时间的，是那些“不需要你”的人。

 

这类人能力强，非常自驱，是埋头苦干的贡献者。他们不用你操心，自己就能把事情干好，他们往往也是公司的储备干部，只要你能够多花些时间在他们身上，他们往往能够创造10倍、100倍的价值。

 

所以，你要花时间重点培养10%的头部人才，让他们从100分做到10000分。再用这10%的头部人才，去撬动团队剩余的人才，进而引领组织的成功。

 

如何培养？大胆使用，就是最好的培养，你要给予他更高的目标，授予他更大的权利，同时教给他做人、做事的标准，让他创造更大的价值。

用绩效评估人，激发活力

 

当然了，你还要通过绩效去评估人，奖励优秀的人，淘汰落后的人，保持团队的活力。

 

现在大多数公司通过“271”进行末位淘汰，把员工分为20%的优秀员工，70%的中等员工，和10%的末位员工。末位员工必须不断改进自己，提升自己，否则就将面临转岗，或者面临被淘汰的命运。

 

271法则，也被称为“组织活力曲线”，是缔造组织活力的重要法宝。

 

但是从管理者角度来说，你愿意淘汰多少，是管理理念的问题。

 

你要明白，淘汰是手段，而不是目的，你想要的是帮助团队每个人提升自己。

 

我自己深有感触，我在产品团队时，这些中后台的同学和业务团队风格不同。所以合伙人就会告诉我说，你不要拿管理销售团队的方法用在产品团队上。因为每个人都非常努力、优秀。

 

我也心软过，不愿意裁掉一个人，但代价就是，半年后，整个团队变得平庸了。

 

在蹲马步管理工坊中，我讲过，管理者要有菩萨心肠，但也要有霹雳手段。当我们说一百遍没有用的时候，不如开除一个人。

 

要开除什么样的人呢？通常来说，有两类人：

 

第一类，是价值观差的人。

 

为了目的不择手段，甚至会触碰高压线。这样的人可能业绩非常好，但危害也是最大的，因为他可能是很多人的榜样。

 

第二类，是持续拿不到结果的人。

 

公司请人来工作，是解决问题的。如果一直拿不到结果，就不是人力资源，变成了人力成本。

 

但我要提醒一点，用绩效评估人，不是打分就结束了。我见过太多的公司，一到了季度结尾打分的时候，就是让员工给自己打个分，然后领导再打个分，最后分一下钱就结束了，这样做没有发挥出评估人的价值。

 

绩效评估的终极目的，是通过绩效管理的一整套流程，去辅导和培养员工，帮助员工成长为一个更好的人。

 

最后，总结一下：用人，绝不是简单的“拿来主义”，而是有一套体系的。在选人上，人才入水口要细，慎重挑选对的人；在用人上，不要蒙着眼睛用人，要让合适的人坐在合适的位置上；在培养人上，要把重要的时间花在重要的人身上；最后，你也要用绩效评估人，奖励优秀的人，淘汰落后的人，激发团队活力。

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